| 发展品牌、壮大企业——双汇集团 |
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| 2006-08-17 10:18 文章来源：河南省商务厅 |
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1、抓科技，引进先进设备技术，改造传统工业
科学技术是第一生产力。制约我国肉类加工企业发展的一个重要因素就是技术水平低、设备落后，产品深加工程度不够，增值能力差。尤其近年来，随着经济的发展和消费水平的提高，消费者对肉类食品的要求也越来越高，要做成世界级的肉类加工企业，就必须提升企业的技术装备水平，不断创新技术，追踪世界技术发展方向，才能在激烈的市场竞争中永立潮头。
十几年来，双汇集团注重引进国外先进的技术设备，并认真进行消化、吸收和创新，使集团公司的技术装备始终保持国内领先水平。
在技术设备引进方面，我们本着“高起点、上规模、高速度、高效益”的原则，先后投资10多亿元，从日本、美国、德国和荷兰等国引进了具有国际先进水平的生产线200多条，1000多台套设备，包括肉制品生产线、屠宰生产线、PVDC生产线，彩印生产线等，建设了国内领先、国际一流的工业园区，形成了科学、完善的工业体系。在工艺技术上，我们采用最先进的工艺，比如：生猪屠宰、分割生产线引进了欧洲最先进的真空放血回收、蒸汽烫毛、二段冷却排酸、同步检验、精细分割等工艺，整个生产过程的温度、湿度、速度电脑控制，实行全预冷、精细分割和规模化冷链生产，保证了肉品的新鲜、卫生、营养、和安全；肉制品生产线引进了具有当今国际先进水平的自动化生产设备，关键技术设备始终保持着国内领先水平；骨素生产线全套从日本引进，技术和产品填补了国内空白；PVDC肠衣膜生产线从日本、美国引进，目前在产量规模、花色品种、质量等方面均居国内最高水平，支持了集团公司主业肉制品参与市场竞争。
引进技术设备只是我们技术管理、改造传统工业的第一步，更重要的是我们把消化、吸收和创新作为工作中的重中之重，我们要求引进的设备供应商必须提供全套的技术资料，负责培训公司一班技术队伍，必要时出国进行培训，确保我们的引进的技术设备能够在企业中高效运转，我们在企业内部还推行了项目负责制，谁负责引进使用就必须由谁负责创新。比如我们在引进荷兰生产线的同时，把西方“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的先进营销模式引进到中国，并结合中国的实际加入改进和创新，充分利用规模化冷分割的优势，将生猪分割成近200个品种，使生猪从头到尾，从里到内的产品都开发了出来，通过精加工和综合利用，来实现产品的增值，公司通过标准化的生产保证产品质量，实现物有所值，货真价实。实现了对传统的屠宰观念的突破。通过引进日本的设备和技术，利用猪鲜骨和纯物理的方法，自主开发了“天然肉味香精”，在今年全国科学技术奖励大会上获得国家科学技术进步二等奖，是本年度我国食品行业的唯一获奖项目。我们从97年开始引进的PVDC生产线，经过我们科研人员的刻苦攻关，产品质量达到了国际先进水平，产品出品率比日本国内的还要高出2-3个百分点，日本同行对此都非常诧异，专门派技术人员来公司进行学习、取经。我们通过“引进一批设备，开发一批好产品，造就一批技术队伍，培育一批支柱产业”，走出了一条具有双汇特色的创新之路。
2、抓人才，抓队伍，实现以人为本
市场经济的竞争，实质上是人才素质的竞争。谁拥有一流的人才队伍，谁就能抢占技术和市场的制高点，谁就能赢得发展的高速度。
近年来，双汇集团坚持走“科技兴厂、专家治厂”的道路，大力实施“以人为本”的人才战略。建立了一套“引进人才、培养人才、重用人才、重奖人才、留住人才”的灵活机制，为企业发展提供了良好的智力支持。
一是高起点引进人才。我们面向全国，先后多次招聘中、高级人才，引来了国内外50多所高等院校和科研机构的大中专毕业生和一大批留学归国人员加盟双汇，PVDC公司的总经理李冠军，就是从日本留学归来的，是我们引进的优秀人才的一个代表。目前，我们共有职工18000人，其中专业技术人员占到了40%。同时，我们十分注重利用“外脑”发展企业，积极引进外部智力成果，不仅从清华大学等高等院校、科研机构聘请了一批专家、教授参与到公司的市场开发、产品出口、战略规划等重大课题的研究和决策，还与国内的一些科研院所建立了长期广泛的合作关系，并从美国、日本、意大利、德国聘请了食品、化工等方面的专家、教授担任企业的技术研究顾问，常驻企业指导企业的技术研究和产品开发。今年经国家人事部批准我们又建立了企业博士后科研工作站，为我们引进高层次人才又搭建了一个新的平台。自工作站揭牌以来，已有江南大学等科研机构的5位博士到站工作，壮大了双汇集团的人才队伍和研发实力；
二是坚持高标准培养人才。我们每年都要投入不低于400万元的资金，选派有前途、肯上进的专业技术人员到发达国家或高等院校进行考察、学习。对干部，我们提出了更高的“五化”要求，即革命化、年轻化、知识化、专业化、专家化，要求他们不仅要具有较高的理论水准，更要成为能解决实际问题，能对员工产生积极的示范和带动作用的专家型管理者。针对近年来企业快速扩张的现状，我们提出了建立“企业家孵化器”和“创业园”的概念，就是要克隆出一大批认同双汇文化和管理模式，忠诚于双汇事业的优秀企业家，克隆出一大批投融资专家、理财专家、营销专家和管理专家，使优秀人才认识到自身价值的不断提升。从而为公司的持续发展培养大批高素质的管理人才和后备干部；
三是放心使用人才。公司在人才的选拔和使用上，“适度超前”，不是等人才完全成熟了才选拔到相应的岗位上，而是先让有思路、有能力、有发展潜力的人才在相应的工作岗位上工作，给予锻炼的机会和施展能力的舞台，使其在实践中得到完善和提高。我们每年都要召开“知识分子座谈会”和“中层干部竞聘会”，把有能力、懂经营、会管理的人才选拔出来，充实到公司各级管理部门，确保优秀人才不会被埋没；
四是以优厚的待遇留住人才。我们提出要以事业留人、以感情留人、以环境留人、以高薪留人。公司每年都从销售额中拿出相当比例的资金，作为技术研究、产品开发、管理创新等专项奖励基金，对为企业技术创新和新产品开发、管理创新做出突出贡献的个人予以重奖。对于优秀人才，我们在政治上关心他们、工作上支持他们、生活上照顾他们。使得一大批优秀人才把双汇作为自己事业的“乐土”，为企业的发展做出了重要贡献。
正是这种以人为本、培养人才、发现人才、使用人才、重用人才、重奖人才、留住人才的机制，为企业培育了一大批专家型的技术人才和管理人才，支持了企业的快速、持续、健康发展。
3、抓质量，创名牌
质量是企业的生命，质量品牌是企业的综合信誉体现，要办成“百年老厂，百年老店”，就必须做好自己的品牌，经得起消费者的检验，经得时间的检验，十几年来，双汇集团一直把质量工作放在各项工作的重中之重，花大力气抓质量，花大力气创名牌。
双汇集团抓质量，引入了系统管理的概念，从产品的设计、开发、生产、销售、售后服务、产品改进等建立了一整套质量管理体系，高质量开发，从全国城市居民调查情况看，双汇在消费者心目中的最佳品牌认同比例1995年为18.9%，1996年为25.7%，1997年为28.8%，1998年为37.7%，2000年达到44.7%；高标准生产，把安全、方便、营养、卫生的饮食习惯引入到双汇产品中去，为广大消费者提供优质、健康的食品。
在产品开发上，一是加大技术投入，建立高标准的产品开发基地，培育高素质的科技开发队伍，我们以创建国家级技术中心为契机，投资3000多万元在双汇食品城建设了功能齐全、装备现代的技术中心，技术中心设生鲜、高温肉制品、低温肉制品、中式肉制品、调味料、速冻产品、罐头、化工包装、彩色印刷、装璜设计10个研究所。聘用了一批研究生、博士生进入管理和科研领域，还聘请美国、意大利等肉食专家为技术中心的高级顾问，与清华大学等高等院校签订了合作协议，开发高新技术产品。目前，双汇集团的技术中心被授予“国家级企业技术中心”称号，并建有博士后科研工作站，企业专职从事技术开发的人员已达100多人，形成了以自我开发为主，内外结合、开放式的研发体系；二是把握开发产品方向，我们重点围绕西式产品的引进、中式产品的改造以及屠宰行业的精深加工三个课题进行探索和研究。已有600多种肉及肉制品面向市场，形成了“品种多样化，规格系列化，高低温层次化，档位差异化”的产品格局，全面增强了品牌竞争力，扩大了市场占有份额。
在管理上，我们坚持“消费者的安全与健康高于一切”的企业宗旨，建立了完善的质量管理制度，并进行不折不扣的严格执行。1994年，公司在全国同行业率先引入ISO9000质量体系，建立起了一整套包括一个质量保证手册、22个程序文件、272种作业规程、108种产品标准、635个质量记录的质量保证体系，建立和完善了质量管理的组织机构，严格按照质量体系对生产加工的各环节逐一规范，定期、不定期地对各单位执行情况进行检查，同时，我们在生产环节各工序之间建立市场链，形成了公司内部质量管理的市场化运作，强化了全体人员的质量意识，完善和发展了公司的质量管理体系，全面提高了质量管理水平，双汇的质量信誉和品牌价值不断提高。从全国城市居民调查情况看，双汇在消费者心目中的最佳品牌认同比例1995年为18.9%，1996年为25.7%，1997年为28.8%，1998年为37.7%，2000年达到44.7%；1996年，双汇品牌价值9.46亿元，1997年达17.98亿元，1998年达22.08亿元，1999年达到25.18亿元，并被国家工商局认定为中国驰名商标，2000年，品牌价值已经上升到37.21亿元，连续5年居国内同行业首位。
4、抓市场，促发展
双汇集团注重做市场，无论是在计划经济向市场经济转型初期，还是在市场过度竞争的发展时期，双汇集团一直把做市场作为企业发展的重要内容确定下来，坚持“市场第一，利润第二”的方针，注重网络的构建、队伍的培养、客户的管理，使企业能够扎根市场，长盛不衰。
第一，在网络建设上，我们以销售办事机构及批发商为基础，以连锁商业为龙头，以外贸为依托，建立了辐射海外、纵横国内的营销网络，加强各地办事机构的建设。90年代初，我们开发肉制品时，市场还处于卖方市场，各生产厂家的产品总体上看是供不应求，客户都是携款带车到厂提货，许多同行不注重网络的建设，有的厂子甚至自诩“不在全国设一兵一卒，产品畅销全国”而洋洋自得，双汇集团没有被这种表面的现象所迷惑，而是从长远的发展战略考虑，开始在全国设立办事处，由办事处了解市场、分析市场、选择客户，建立自己的网络，经过十几年来的不懈努力，我们的办事处由几个发展到几十个、几百个，我们的客户由十几个发展到几百个、上千个，我们的市场覆盖由区域市场发展到全国，由大中城市走向小城市和乡镇，由国内走向了国外，目前集团公司在全国建立了1000多个销售和办事机构，在省内外建立了100多个连锁店，营销网络日趋完善。
第二，在营销队伍的培养上，我们坚持把最优秀的人才选派到市场竞争的最前沿，每年都要通过招聘和公开竞争的形式，选拔一批年轻的知识分子补充到我们的营销队伍中去，每年都要把不适应的销售人员淘汰出去，每年都要定期不定期地对业务人员进行强化培训，我们还聘请了营销专家为集团公司的营销战略的制定和实施提供参谋，我们要求经过长时期的锤炼和培养，一支敢打硬仗、善打大仗的精明的销售队伍成为支撑双汇发展的生力军，这支队伍常年跋涉在硝烟弥漫的市场前沿，发扬“踏遍千山万水、历尽千心万苦、想尽千方百计、走进千家万户、说尽千言万语”的“五千五万”精神，把双汇产品推向了全国各地，推向了寻常百姓家。他们在推销产品的同时，把双汇的文化理念也推向了广大消费者，使双汇知名度、美誉度和市场占有率连年攀升，在中华全国商业信息中心发布的2000度品牌监测报告中，双汇肉制品综合市场占有率37.07%，部分地区甚至达到63.85%。
5、抓融资，扩规模
企业的发展，需要必要的资金支持，成功的企业要么拥有大笔的投资基金，要么有较强的资金吸纳能力，否则，资金将成为制约企业发展的“瓶颈”。漯河地处内陆，没有沿江、靠海的区位优势和自然资源优势，我们能够发展成为纵向一体化的特大型食品集团和农业产业化国家重点龙头企业，很重要的一点，就是我们具有较强的融资能力，广泛地利用社会资本实现企业规模的扩张。
十几年来，我们通过“内引外联”，全方位拓展融资渠道，加速企业的嫁接改造，使企业在资金筹措上具备了强大的“造血机能”，支持了公司快速扩张。我们一是抓外资的引进。1994年，在国家紧缩银根的大背景下，我们抓住外商投资由沿海向内地转移的有利时机，与香港华懋集团合资，引进资金1.27亿元，建立了亚洲最大的肉制品大楼，当年产量就增长了104%，实现了企业的快速发展。1996年，又从意大利、日本、美国、香港、台湾等国家和地区，引进3000多万美元资金，建设了食品城一期工程7个合资公司。2000年，在一期工程的基础上，通过利用外资和自有资金，我们又建设了食品城二期，使企业的生产规模得到迅速扩张，生猪屠宰能力由过去的日宰5000头上升到目前的每天10000头，日产各种肉制品由过去的1000吨上升到1500吨，形成了以肉类加工为主，以屠宰加工、纸箱包装、化工塑料、生物工程、彩色印刷等为辅的纵横联系的产业结构。
二是加速股份制改造和兼并重组节奏。1998年，我们完成了股份制改造，成功实现了股票上市，募集资金3亿多元，为公司开辟了一条低成本融资渠道。今年，公司增发新股的计划已经股东大会通过，新股的发行将为企业募集7—8亿元资金，将为企业提供雄厚的后续发展资金。公司还通过无偿划拨、无形资产注入等多种方式，以较少的资金支配更多的社会资本，先后在四川、辽宁、内蒙古、河南组建了7家子公司，盘活存量资产6亿多元，支持了集团公司的快速扩张。
融资是我们资金管理的基础，管好、用好资金是我们资金的管理的关键。我们推行了财务总监负责制，实行垂直的管理模式，集团所有财务管理人员，财务机构的设置，人员的任免，工资的发放。集团公司制定了财务管理的一整套制度，严格组织实施，集团公司资金实行统一调度，集中管理，分散使用，在销售环节，实行先付款后供货，实行零风险资金的管理。对外投资决策由集团公司统一研究决定，由于我们实行了对资金统一管理，在采购、生产、销售、投资的各方面加强了资金流的运作，使各项资金最大限度的发挥效能，各项投资项目回报率高，吸引了更多的投资者加盟双汇，实现了以商招商。截止目前，我们已和日本、美国、意大利、加拿大、香港、台湾等国家和地区的20家外商建立了合作关系，引进外资8000多万美元，建设了20多个合资公司，使公司规模空前扩大。 |
